周其仁：我考察34家企业后得出10条战法

“上帝赐给我宁静，使我去接受我所不能改变的；上帝赐给我勇气，使我去改变我所能够改变的；上帝赐给我智慧，是我去分辨事物的不同。”

——美国哲学家安·兰德

周其仁教授的讲话，有静气，有直面真实危机的勇气，有明辨是非的智慧。

在充满不确定性的今天，我们有困惑，有真切的需求，更有对未来的向往。我们需要宁静，勇气，智慧，这一切的背后，都需要一种深深的悲悯。

在历史转弯处，中国人和中国公司，亟需三宝支撑：一曰慈，二曰俭，三曰与众不同的绝活。慈故能勇，俭故能广，有与众不同的绝活才能成事长。

——王育琨手记

经济学家周其仁：我考察34家企业后得出10条战法

库卡的老总来到中国演讲的时候，他讲了一句话：中国有什么？中国有雄心壮志。

经济学家周其仁说：“我们就只有雄心壮志吗？我们要做成中国制造的品质高地，除了雄心壮志，我们还有没有更多可以落地的东西，把这个问题变成现实？”

周其仁在“品质革命·创新力量”2018佛山企业大会上的发言中讲述了他在考察了34家企业后得出的经济转型必看10条战法。以下是他在大会上的发言实录。

来源：经济学家圈

形势逼人：

为什么要推动“品质革命”

今天我把我的体会利用个场合跟大家报告一下。一共有四点：

第一，为什么要搞品质革命？

这个形势你说复杂很复杂，说简单就是一个全球“三明治”。全球格局发生了重要的变化，中国今天在全球竞争中的位置，上面是人均GDP几万美元的国家，虽然（这些国家）也面临不少困难，增长速度跟中国没法比，但是它的创新能力仍然强大。而往下，一些东南亚和非洲国家在走当年中国的道路，他们具有成本优势。

这个局面要怎么对付呢？改革开放40年，我们实现了高速增长，但是成本也上来了，社会发展了，人工成本就上来了。全世界现在的成本降下来了再升上去是不可抗拒的，所以叫做“成本的诅咒”。

在座很多企业家管理一个企业都有这样一个经历。一个公司开始的时候成本可以往下降，降到最优点以后就会往上升，你要招更多的人、你要有更多的地，这些事情会抬升成本。

成本怎么对付？一个办法，全世界的商学院、业界、商业领袖成天交流这个成本控制，如果这样你能比别的对手降得快一点。如果成本掉头向上，你比你的对手上得慢一点，这是一门主要的对付成本下降的办法，常规的办法。

还有一个办法，我移动成本线。我同样的员工、土地和厂房，我做不同的东西。我同样的人工成本做不同的东西，成本就会不一样。

经济学的学个术语是往成本线不断往下面推，连成一个直线就是一个长期的、向下的、收缩的成本曲线。这当然是经济学的图形，高度抽象，但是包含着中国的经济往前走的启发。

全球的格局变化其实就是比较优势的变化。我们原来的优势因为新的追赶者很多，我们的成本优势是不明显的，独到性优势还不足，所以这个坎怎么能越过去，是中国经济面临的一场大考，这是一场躲不开的大考。

去年我出了一本书《突围集》，也是到各地调查，要寻找“突围”。当时讲到一个是改革突围，因为改革是可以降成本，特别是可以降低体制成本。

第二是创新突围，同样的成本做不同的东西，你做更好的产品，做更好、更优的产品。

熊彼特讲到如果没有创新，经济很平庸，人口增加、经济总量增加，人均水平没有显著提高。这个不叫现代经济增长，现代经济是人均水平持续提高。怎么做到呢？就要突破这个循环，引进多方面的创新类型。

大家注意看，其中一个类型不完全是造新产品，是同样的产品品质提高，它也是创新，那就是提升现有产品质量。

我们从全国来看，地区之间也有创新，佛山也在做创新，也有一些企业做得很好，但是从全国的比较优势来看，佛山有可能是把东西造得更好一点，但是我们能不能在我们雄厚的制造业基础上，把东西做得好一点，将来有一个声音，好东西到佛山来造，你新的东西要给人用也要批量制造，你的量产到哪里去产呢？所以这个品质提上日程，我觉得这次佛山市政府提出的这一个制造业品质革命，抓到了问题所在。

这个事情到底有没有困难呢？它是有困难的。

第一，贫困不利于品质，长期的贫穷会养成穷对付的习惯，什么东西差不多就行了。这次南方日报的报道里边有一篇，讲一家车灯公司雪莱特，他的关键词就是要跟差不多作斗争。

雪莱特作为国内最大的HID汽车灯生产制造基地之一，

也是国内唯一一家有能力与汽车厂进行整车配套对接的生产厂家

你问为什么差不多？首先我们需要消费就差不多，消费就不讲究，穷的时候不必要的需求满足不了的时候，不是不想讲究。

但是很有意思，快速致富以后很多差不多的习惯就保留下来，特别会保留在供给侧这个侧，因为我们很多工作习惯、操作习惯、思路对工作的要求是来自于贫穷，这个事情是很大的挑战。

快速增长以后，需求反映出来了，消费者先行，这个东西过去满意，现在不满意了，要求更高的品质。但是供给侧会滞后，供给侧的这个标准会常常落后于需求侧的这个变化。

一个是快变，一个是慢变，这是第一个困难。

第二个困难，我们悠久的文明绝大部分时间是农业文明。

我们有什么历史包袱呢？我们的农产品还有很多的精品、贡品，但是等到我们工业品的时候，我们这个精品历史传统非常地薄弱。

你去看全世界，这个精品到底哪里来的？首先是服务那里的富裕阶层。你看世界各国，为什么买奢侈品你要到法国？那里出过大皇帝，好的一面是对人类产生了很多对精品的需求，等到人们富裕以后就会普遍享受这个东西。

路易斯包当年都是给路易斯宫廷供货，不精益求精拿不进去。我们中国历史上有大皇帝，但是我们的大皇帝没有赶上工业革命。所以我们制造业领域的精品没有深厚的传统，这是我们很大的一个问题。

当然，刚才龙老师讲到我们有广锅，但是我不知道广锅有没有很大品牌的，看起来广锅是比较普通的牌子。

当然如果没有批量生产那就是相对稀缺，但是是不是精益求精的产品？所以我的感受是，历史上有大皇帝的时候没有工业革命，没有工业制造品，因此我们的工业制造就没有优良传统。所以我们历史上要找到精品的起源有难度。

第三个困难，我们的市场非常大，这是全球羡慕的一个条件。

我2008年研究三聚氰氨教训得出来的。为什么会发生三聚氰氨？我们这个市场太大，前方订单雪片式飞，你响应不响应？你不响应，对手响应。

所以不少公司把量、把市场占有率放到非常前头的位置。我的总结，大市场有一种稀释品质的虹吸的能力，你要抵抗不住，要压不住步伐 ，你的品质能力跟不上，很多好公司都被这个大市场稀释成不太好的东西。

我想到有一句话，孙悟空一根汗毛拔下来一吹，一千个一模一样的。我们中国这个14亿的市场真的是有魔力，它会让你的供给、组织、品控提出更多的要求，这是我们要进行品质革命的困难。

全世界精品出自于小国家。小市场就是这么大，做一个东西你不好好做，站不住脚。小地方做站住脚了，慢慢往外打，打出全球好牌子。

现在很多精品要讲品质，不是大。所以品质革命不是我们想要不想要的问题，形势所迫，不对这个东西做响应，如果我们不断发明颠覆创新的能力不足，成本又很薄，我们剩下的路就是义无反顾地把品质提升。

观念占先：

一开始就把事情做对

这一场革命首先在哪里发生？首先在观念里面发生。

为了介绍有关的品质观念，我给大家介绍一位美国的质量专家。他叫克劳斯比，他是学医的，当年20世纪初找工作不容易，他到了一家工厂当质量检测员。从事质量检查工作他发现很没有意思，因为医学里最重要的概念是预防。

中国有一句话，上医治未病，有了病再治是下医，上等的医生是告诉你如何不得病。他从事质量检查工作，他说我的工作整天就在查事情，出了问题才变成质量检查，为什么不能预防呢？他这个理念跟老总谈，老总不听，不听他就离开了公司。

离开公司他就用预防的这个理念，找另一家公司，全世界NO.1的军工公司。军工是恐惧推动的一种需求，品质不好会死人，国家可能就亡了。

克劳斯比的这个理念马丁公司感兴趣，聘他进去管质量，管出一套办法，最后总结这一套办法，成为美国久响声誉的质量专家。他的书已经有中译版，题目就是《质量免费》，这个题目就有意思，有三个命题四个原理，我不是这个领域的专家，我只能讲我阅读提炼的东西。

第一条，他定义清楚什么叫质量。质量不是好、不是高档、不是奢华、不是怪、不是时髦、不是时尚，质量就是符合要求。这个平常的一句话成为一个量学里头的重大命题，再次说明观念的革命非常重要。

第二条，叫一开始把事情做对。如果你发现质量有问题，你帮我查，查完一开始就要把事情做对。做到什么对？零缺陷。然后才得出他的这个标题，如果你照这样做，质量不花钱，质量出了问题才花钱。

我首先讲一讲什么是质量符合要求。我发现制造业就是这样一句话。你看，制造业和传统产业不同，传统产业是靠天的，过去的地里长什么、长多大，这个粮食好吃不好吃听天的。

“石湾瓦，甲天下”，陶瓷是佛山制造品质被认可和接纳的第一个标志

制造业是什么？从南风古灶第一天开始就先有一个要求，这个要求可能从生活里面提炼出来，但是会在匠人、老板、企业家、消费者脑袋里面提炼出来抽象的12345，然后工艺、流程、技术、操作动作、操纵规范符合要求，我做的东西符合要求，其实制造业第一开始就内生了这个概念。

制造和原来的采集、跟原来靠天吃饭的农业区别就在这个地方，所以制造业一开始就要讲质量，做的东西要符合要求。

但是很遗憾，我们制造业也是从传统来的，我们那个靠天、靠环境、要求不严格的传统思维习惯一直跟着我们走到今天，所以可以有不严格的要求，可以马马虎虎，这些都带到我们的制造业里面来。

克劳斯比不一样，他就是不依不饶地回到制造业的源头，符合要求，质量就是符合要求。你只要把要求定义出来，然后锻炼一个能力，从设计、流程、产品、技术工艺最后都符合要求，就是质量，这是质量的定义。

然后他回答问题，怎么才能符合要求？一开始就把事情做对。质量检查发现了问题光返修不够，要找到为什么会出现这个问题，然后去改进，最后实现零缺陷，只有这样做质量是不花钱，质量出了问题才花钱。

海天360度天然发酵大罐

我想用我们海天的例子来说明。上面的照片都是我们传统的酱源产地，一粒黄豆怎么做成酱油，几千年的历史，这是我们祖先了不起的发明，但是对不起，这个酱、这个豆子在酿造的过程当中跟什么结合、结合到什么程度，不完全可控，没有清楚的要求，全部在一代一代师傅的脑子里、舌头上，尝一尝行就行，不行就不行。

海天真正厉害不是用机械把它的规模做大，是把这个传统又靠人又靠天的产业性质改变了。

一瓶酱油变成199道工序，494个质量检查点，每一道工序都有一个配方，每一个新的动作一错提出来，不合格，不允许再带到下一步去，好的酱油是这样产生的。

当然我们今天的这个质量水平，我请教黄总，我们到海天去，拿日本对标还有距离。为什么？因为我们是有这个纯菌菌种，是晒太阳光，但是其他东西不能随便进去，跟传统的晒酱不一样，但是我们的菌种的水平还不够高。

日本现在是一群菌种、符合菌种，可以让这个酱油的味道达到更高的要求。我们还有距离，虽然我们的量远远超过它。

这个例子就说明了克劳斯比的那个概念，什么叫质量就是符合要求。这个是最好的极鲜酱，卖了10亿以上的产品，也是单品爆款。

现代制造业怎么符合标准，看起来就是两个能力，第一你做的事情  要符合标准，标准有清楚的定义，第二要求是很大的，因为我们是一个转型经济，克劳斯比的年代要求稳定，我们要区分这个要求的层次。

首先要守住下线，任何一家佛山的厂我们制造的东西不能危害消费者、不能危害社会，这是下线，那么哪些东西可能危害社会？那么多添加的、那么多工艺、那么多新材料，要有一种标准，但是起码都要达到国家标准，这个国家标准是下线。我们要跟竞争对手拼高低，你达到的标准我不能达不到，那么，品牌战略的要求就更高了。

质量本身别以为好像我们是为了社会、为了别人做好事，我们也是为了自己。我们企业耗费的成本是15%到20%，都耗费在什么地方？测试、检验、变更设计、售后保障、售后服务、退货、报废，所有这些活动，如果一开始就把事情做对，这些成本就消失了，这真的是一个观念革命。

如果我们正确处理质量问题，首先就给你企业当下的经营节约成本。你走进好公司可以看到，每个环节、每个流程、每个动作都要进行认真的打磨。

我到德国去看，有专门的专家帮你企业做整合，你这个工位需要20个吗？能不能减少，需要走130米吗？能不能30米就把这个加工过程走完？加到一起可以省下多少资源。如果有正确的质量意识指导，采取恰当措施，本身就可以把经营的成本降下来，同时换取较高的收益。

质量有三句话，什么叫品质？质量是从我们制造商角度去看，品质是让大家能够感受到。你做得再好大家没有感受，这顶多叫质量。而我们生产者生产的东西是要让别人使用的，“品”字是三个口，客户之口、用户之口、公众之口，我们的产品经不经得起说、经不经得起吐槽。

互联网是推进品质革命的利器，广告说的都是最好的词，讲得都很好听，人用了以后什么反应？这里头有客户、有用户，这两个词差别很大，我们佛山制造很多不是直接对终端客户，是中间产品，这就像我用这个麦克风并不知道零部件谁用，我不直接跟你买零部件，那么对零部件的生产商来说我就是你的用户，这个麦克风好用不好用，这个零配件是起到关键作用的。所以品质不一定是从我为主来定义产品、提出要求，一定要以用户为中心。

我们质量给人家造东西，要从人家那里获得收入，我们需要研究他需要什么。克劳斯比功成名就以后，他就创办了学院，传播他的这一套质量控制理念。中国也有克劳斯比学院，已经跟中国的企业做质量咨询和质量提升的服务，这个服务佛山的企业界要考虑。

战法集锦：

佛山制造“品质革命”的10大“战法”

更重要的是我们到底怎么做。

我们这次最大的收获是在佛山这片土地上看到很多就是我们在这个基础上提升质量的一些有效的办法。请大家看南方日报的集子，34篇的系列报道，记者们真是非常地能干，我只能讲我感受深的一些东西，希望引起大家的兴趣。

美的集团

1、善用减法

美的的故事不需要在佛山多讲，这是鼎鼎大名的一家品牌公司，但是美的的经验里面有哪些是我们离美的还有很远距离的企业要学的呢？美的非常重要的一个就是先做“减肥”。

公司不知不觉发展为多品类，64减到32个，减掉一半，剩下的据方总说还要再减。这个非常不容易，为什么说品质和革命有关？牵涉到公司内部的组织、相对地位、地盘，但是你要不减，你怎么能够聚焦起来去做精品、做好东西？你要聚焦，你一定先减。

所以美的我们最欣赏的就是全国退到了7000亩地，地退掉，钱拿回来做研发，研发的口子收窄，打到最有比较优势的竞争品。美的的经验就要为功能做“减法”、为体验做“加法”。

小米也非常欣赏美的，两家之间也有深度合作。小米短短几年就已经是世界性品牌。这是怎么来的？是雷军运气好？跟他的聚焦能力有关。

我访问了小米以后，特别要过来这一张照片。他们讨论产品怎么讨论？几十张大纸，把产品的问题列在上面，打磨一个产品有2380个问题，一项一项讨论。光这个产品讨论就很长时间，到底为什么造、为什么集合这些功能、为什么提出这些要求。

我们普通的观察，很多企业上项目、上产品比较轻松，没有深思熟虑。一上去以后就鸡肋，做又做不出名堂，不做可惜，陷入进退两难的困境。小米的经验是一个产品不断打磨，小米一个小组可以几天几夜讨论产品。

小米手环

我介绍他的第一个产品，手环。

这个手环产品国外来的，来的时候大家是1500元左右，小米打算要造，开始就讨论这个产品怎么定义，里面有多少功能，有人说要好看，又能看时间，又能报气象，又能收短信，讨论来讨论去，最后就出来一个很有名的小米的打法，叫80%×80%。

大产品着眼于80%的用户，80%的用户当中80%的功能需要，有很多的功能比如我在手环上看个温度也很重要，但是很少人有这个要求，一集中以后，最后就3个功能，计步、闹钟和监测睡眠质量，这三项功能集中进去，然后精心打造，这一款手环2年卖2000万支，活活把一个小众产品变成一个行销品，华米很快就上市了。

这个产品意识跟美的的打法是一致的，就是减，舍得减，不需要那么多。单品爆款的这个思想要好好地学习。第一条就是要善用减法。同时头脑里有革命，敢用减法。过去有一句话，“少就是多”，某种程度上少就是好，少而精。

2、越过对手，直面用户真痛点

两位江西人来到佛山创业，一个小小的封口机，市面上很多，你到义乌9.9元就可以买到。底下一个像订书机一样的贵一点，20元。问题在哪里？它的痛点是什么？通过加热把塑料袋口封上，这个加热时间控制不好，时间短封不上，时间长把塑料熔化。然后这个口很容易手指头进去又被烫一下。然后他们针对这个东西，开发了这个产品。

核心技术是开发了一体的加热，也不是太高的科技，变成了一次成型加热。热电就加热，然后又可以封口，又可以开口，就这么小的一个产品集聚了11项专利。客户给他们的微信发过来很多的感谢词，我就问你这个东西最后怎么走出来的？他也是小米的打法。画这么一大张表，哪些东西是消费者期望得到还得不到，一项一项列出来，用户有什么痛点，用户买了你这个产品有什么痛点、商家有什么痛点。

这个经验也是非常普遍的，我们商场竞争都非常在意对手，但是有的时候由于在意对手，忽视了用户。

很多事情对手不做我也不做。我们跟对手争什么？是争用户的喜欢，为什么不直接花时间去研究用户？我们很多公司的质量管理、质量提升是跟着对手在走，所以你看义乌卖的封口机都差不多，都有同样的毛病，因为对手没改正毛病，我也没改，大家就在同一个洼地里挣扎。针对用户的痛点改善产品，这是好经验。

3、以简驭繁、以“傻”搏精

我讲一下格兰仕这家公司。这家企业有什么东西值得肯定？技术开发科的一个科长介绍，动作不要太复杂，动作容易操作，傻瓜型的，你不要有可能反过去插也能够插进去的。

国产的无人机我用过好几个，插头好的公司就只有一个插法才能插进去，别的插不进去，还要把你变成专家。他在生产流程里头就把这个解决掉，我们概括为以简驭繁、以“傻”搏精”。

文灿压铸车间

4、奉“最挑剔客户”为上宾

这个故事也非常好，张璟是文灿管技术的老总，是一个中小压铸企业怎么提升竞争力、怎么提升品质，其中有一条提到，非常有意思，我们做零部件都是给大厂商做的，大厂商现在的竞争力压力和技术革命提升得很快。对容忍率即所谓PPM的要求，从5000PPM到了200PPM，更严了。

还有一家汽车公司PPM要求30，目标是0。同时一旦品质出问题，质量出问题才花钱。

如果你的成本造成人家停产停显，索赔标准每分钟500美元。他就注意到了这个全球的动向，你不提上来不行。怎么提上来？他的做法就是找超级的公司合作，尽可能打进去，最后奔驰公司是他的客户、国内华为是他的客户。这种好的客户对东西的要求就很高，刚开始很难过，但是这个坎过了以后，整个公司的水平就提上去了。

这种经验在佛山的优秀企业也是蛮多的。当年潘宁创办的科龙时，就有品质的基因。2014年容声进攻对家电要求最严格的全球市场。在当地，所有卖场公开这个产品品质，任何品牌在这个大店里卖的返修率、投诉商店都会公开，老排不到前头你这个产品就会退出了。

国内的标准要求和日本的标准要求有差距，派工程师住在日本参加培训，从而发现为什么别人的要求我们满足不了，然后回国来改国内的流程、工艺和操作。

容声冰箱本来就是挺不错的冰箱，提升了水平以后，4年在日本的销售额涨了18倍。嘉腾也是挑好公司作为客户。嘉腾为华为仓库做自动搬运的机器人，几年下来，为华为解决了几千个问题。

精铟海工海洋平台

5、勇打硬仗、敢攀高峰

精铟海工2017年正式打进市场的新锐民营企业，我们问这个老总，这里也没有海，你是怎么做到的？他说制造业，我们所有的零部件加工在这个周围的地方分布，所以这就是佛山的竞争力。

采取什么战略？不是OEM，供应链的办法，都从佛山周边企业采购零部件，然后组装。

组装当中这个质量一百多家不同的公司来的不同东西以后怎么变成这个海洋平台合格？他最后是下了血本，2500万的公司就修一个测试平台，在这个平台上测试这个海洋平台合格不合格。

那个参数不光是一般的物理参数，因为我们的海洋真是要命，海上风力发电我们是丹麦引进的，但是丹麦的海非常平静，我们的沿海非常有意思，一年光台风就好几十个，所以我们对这个产品的品质要求在海洋上升100多米，然后海水腐蚀，他们就练这个东西，打这种项目，敢于打这种高品质的东西，投资一个实验平台，所有东西实验完成比客户要求的还高一档，然后才卖到客户那里去。有一个公司买他的平台要在海洋上升一百多米，你们的人要站在上面。

从来没有这样测试过，一旦发生倾倒就发生人员伤亡，董事长亲自到平台上用6个小时就做完了。达到这个质量标准以后，你以后的市场就好做很多。

坚美铝材在国内300米以上的标志性建筑中，每3座就选择他们的型材，全球已建成440米以上的十大高楼中有5座就选择他们的型材。真的是要过五关斩六将。另外还有一家凤铝，香港、珠海、深圳大桥的材料就是使用我们的铝材，这个就是品牌的含义，是别人认可你，这个不简单，厉害。

6、升维降维，化难为易

我去很多公司，我老是问这个事情，你们最厉害卖到过哪里？有的说你就要碰高点，碰了高点下面的事情就一马平川，很好走。

经过18个月研发、3万多次试验，煮了20吨大米，

米家压力IH电饭煲于2016年3月29日与米家品牌同步问世

这个故事也很精彩，中国人跑到日本去买电饭煲，非常地贵。

我们佛山的一家企业叫纯米公司，首先把日本这个人挖过来，日本发明了压力锅的工程师挖过来，做品质总监和总工，组成一个纯米团队，这个团队基本从摩托罗拉手机来的，叫真才实料做感动人心的产品，结构件之间缝隙多大？0.3至0.1，他做到0.1毫米，做不到的话实验5000次。

一般来说这个胆300次就不行了，好的2000次，他做到5000次。他在中国做的电饭煲送到日本去卖。日本一个电视台用纯米电饭煲和日本最好的电饭煲做盲测，请消费者尝这个米饭，10个人里头6个人认可了纯米的电饭煲，它的价格是1000人民币，对手的价格是3000、4000元以上。

这个故事就叫升维降维，化难为易。0.1毫米对于很多人来说做不到，可是对于做手机的人来说算什么？有的时候你降维到一个产品当中去，这个产品质量就很容易做到精致，做到精美。

蒙娜丽莎的生产车间

7、“让价不让质”

这个故事也很有意思，蒙娜丽莎市场上怎么面对杀价竞争，你怎么应对？这是我请教蒙娜丽莎领导层的一个问题。今天蒙娜丽莎萧华董事长也在，当时的一句话我印象很深，我们就是让价不让质。当然价也不能随便让。

我说你怎么可以做到让价不让质？

第一永远追求独到性，你有独到性就有议价权、定价权。你跟把的东西一样，他价格低对你就有威胁，但是你跟他的东西不一样，他价格低就未必有威胁。

第二与好客户为伍。

第三，远离杀价竞争，如果碰到杀价流行的地方离开，不要迷恋这种市场。第四要坚信品质溢价。就靠认真做研发，提升品质。

小米说今天的市场叫做4个字，非贵即差，很多东西比欧美还贵，剩下的东西便宜但很差。怎么在这样的一个市场情况下杀出一条路，这里面要有战略去落实。让价不让质也是我们保卫品牌的一个路线。

联邦CNAS国家认可检测中心

8、耐用耐看

这个椅子大家都很熟悉，这是92年联邦家私开发的一个木制沙发。明朝的家居启发，加上了现代的人体工程学，成型这样一个产品。放在什么地方？我们问这个产品为什么一直热销到今天？杜董事长给我们介绍，说我们设计的时候，这个设计理念就是不追求时髦，但是追求耐看、耐用。我是高度评价这个。

你想想，我们今天的环境问题跟很多东西有关，其中跟我们一个乱扔东西有关。我们开发这么多的东西，用了扔，倒过来都会形成环境压迫我们消费者的问题。怎么解决这个问题？怎么在里头找到耐看、耐用、耐得起时间的蹂躏。

这里还有一个例子，潘宁时代的容声的冰箱，有的家庭用到今天还在用，34年了还在家里用着。当然我也不提倡这种生活方式。如果我收入增长不是那么快，不是在这个时代当中最幸运的阶层，一个冰箱用了三四十年还在用，对我们家的生活质量影响挺大的，我就等于涨了很多工资，否则一代一代地换，我就一个用三四十年。

当年青霉素的公司是一个小公司，这个产品冒了巨大风险一次成名，一次卖到很长时间。

1936年日本一个科学家医学博士发明的，东方人的肠胃不好，消化不好，就发明这个菌。这个产品到今天没有改变过，就这一款这个样子一直卖到今天。从1936年做到今天，行销天下。还有可口可乐，就一个配方，一直卖到今天。

还有1980年的一个歌剧《猫》，演了20年，在美国时代广场演了7000多场，境外演了9000多场，就一个剧本。

我们的产品设计当中这是非常重要的，我们同时还要往耐用、耐看去提升我们的品质。你如果老换新的东西，那个品控挑战就大了。

当然可遇不可求，美国的派克钢笔、德国的锅用几代人，这样的一些故事我们也希望在未来有中国产品的一席之地。

嘉腾机器人注重以人为抓手的品质学，牢牢把控住了人、机、料、法、环五大质量关键因素。图为嘉腾机器人自主研发的移动AGV机器人“大黄蜂”。

9、重视设备，更重视人

这是一海天的照片，这家企业里面，大部分的照片都是公司的工匠，技改的、维修的技工，另外一家机器人公司，嘉腾公司，我就问了一个问题，现在不断在提机器代人，那人的培训还重要吗？工匠还重要吗？

南方日报的报道当中有嘉腾的故事，嘉腾的特点就是在公司里头打造工匠计划，投资1000万培训人。为什么？董事长说得很好，所谓质量，无非就是人、技、料、法、环。但是这里头人是第一位的。他们老跟德国对标，对来对去对来一个概念，你要多用熟练工。我们的发展中市场急急忙忙起来的市场经济，这个指标就是要害，我们没有熟练工。公司和工人的相互联系之间都偏短，德国对标的公司平均工龄20多年，所以董事长就说我们设1000万，只要你在我公司里连续任职3年，2万到5万元的奖励。他的目标是先用三年时间形成三百名三年工龄的熟练工。

这个事情要引起在座各位老总和整个产业界的高度重视。为什么？我们重视设备，再贵的设备我们也可以做，但是相对于人来做要达到嘉腾董事长的这个认知水平我们不少公司还真没有。

嘉腾机器人

嘉腾董事长的观点是重设备更要重人，什么道理要把这个道理讲清楚。

现在都在说机器替代人，甚至恐慌，说人快没用了。德国宝马的生产车间，号称无人工厂，他是能用机器的用机器，留下的很多环节特别是复杂环节是人和机器的合作，他的机器人不是说完全跟人隔开的机器人，现在我们看到的都是机器人在操作人不能靠近，他的机器人是协同机器人，几十公斤的零部件拿手就可以拎上去了，加一个机器人，加一点力量，就把人处理不确定信息的能力和机器的力量结合到一起。

我看不可能有机器完全替代人，只是人的功能开始改变。在工厂里边工人更像“医生”，发现哪里不正常、出问题、出状况，更像领导者，怎么能够进一步改善。

我们在格兰仕碰到一个工人很受感动，我们要为他点赞，他有工人组成一个机器开发的小组，全部是第一线的工人，研究怎么能够自动化，怎么能够引进更多的机器把人解放出来。

何国健，一个农民工，就是在第一线工作，然后变成了机器开发小组的组长，他同时晚上还要上夜课，上大学课程，读专业课程，白天领一个小组在他们熟悉的工艺流程当中怎么样加进恰当的机器，很多自动化机器都是自己研发。从经济学角度看，机器替代人只有一个条件，就是比你便宜，人更贵了机器才有可能进来，这是经济学原理。

开汽车的怎么把马车夫替代掉？司机替代马车夫是汽车慢慢长，年轻人就不需要赶马车了，老的赶马车生意逐步少就开始转行了。

我告诉你，今天的马车夫一定比我们开车的要贵很多，这是经济学原理。换句话说，如果人没有更好的工作，没有能够发挥人才能更好的工作和更高的收入，机器是替代不了人的，如果它比你贵又怎么把你替代？德国最厉害的就是对人的训练。

德国人不能说他很聪明，但是严谨。为什么严谨？训练过来的。怎么训练？很早开始训练。我们现在很大的问题就是接触一个事情的时间太短，要足够长才能养成习惯，养成品质的思维。德国产品的背后有一套东西在支撑着。

广东伊之密精密机械股份有限公司荣获2017年度广东省政府质量奖

伊之密是做非常大的压铸机的，老总跟我们介绍说我们这个行当过去叫黑手业，干完活手都是黑的。

今天招厉害的人进来要面向世界挑战，这个照片最大的2000吨、3500吨、4600吨，都是学历很高的、受训练多年的人才能从事这种研发，怎么样让人家来？他也请了全球最顶尖的注塑机专家，怎么到公司来上班？不是因为薪水，薪水一年发一次，而工作环境是天天的，工作环境不达标怎么吸引优秀的人？怎么会有刚才两位嘉宾讲的。你看伊之密多美，非常讲究，最后把对面的市政用地投资冠名，修成伊之密的体育运动公园，公益性的活动，同时也让本公司的员工工作业余很容易就可以在好的场地从事体育活动。这些东西都是着眼于人，以人为本的品质战略。

10、首创联盟标准

最后一个经验，这不光是企业，是我们的政府。

我们佛山有很多创造，其中一个创造了联盟标准。什么叫要求？如果这个要求有约束力，它就是标准。你让他马上定一个什么样的标能够把一群企业带上，我们佛山启动了一个组合科研单位，公司、政府合力，制定了这样一个全国首创的，到2018年6月底已经有94个标准联盟，制定了218项的联盟标准，先标准联盟，很多公司一起来说这个标准，大家一起执行，承诺以后就有约束力，承诺以后做不到你就没有达标，这样一个办法就把很多的企业一个集群、一个集群地满足更高的标准。

这个打法叫首创联盟标准，这个对于佛山的品质提升都有很大的帮助。

品质高地：

建设品质高地，我们只有雄心壮志吗

最后再讲一讲，参观这么多的企业以后，我们佛山真的是非常有基础的一个地方。

第一，工业占GDP的比重60%多，全国类似的城市都要远远低于我们佛山。虽然有的城市比例也很高，但是总量不好。

第二驰名商标，我们在品牌方面已经有很大的提升。另外我们还有很大的余地，因为我们也请教了质监局的专家和领导，因为我们从指标来看，我们叫广东领先，某种程度上我们在提升品质方面还有机会、还有空间。

广东金融高新区

下一步我们提出来的目标，能不能在我们佛山建成一个品质高地。什么叫品质高地？我给大家看一个对标，很多高品质就小国家，这是瑞士，国土面积就4.1万平方公里，比我们一个哈尔滨市还要小。人均GDP已经到了8.1万美元了，他的人工成本极高，但是你看看，世界竞争力排名第一位，有一批全球的好公司，共同的经验就是先在小市场站住脚，做出好产品，然后标准不降低，把这个标准打到全球去。

还有物价非常高，就业率非常好，人工工资贵，失业率2.3%。8万多美元、2.3%的失业率说明什么？说明我们对付这个成本的诅咒有各种办法，你有好品质，你有好品牌，你同样可以利于世界不败之地。

就这样一个国家精工制造曾经遇到过危机，日本的石英表、香港电子表一出来把他冲击，最后他重新把这个仗打回去，现在全世界最好的表前十名当中六七个都是瑞士的公司。全球最大的船运公司马丁公司是丹麦的公司。我们去温氏集团，种猪哪里来的？丹麦来的。这么小的一个国家一年养猪900万，环境美如诗画。

不一定是最新的东西都在佛山这里发明，但我们是一个品质高地，什么是品质高地？不是你的亮点很美好，不是你的上线可以够到多高，是你的底线要跟国内、国际其他地区有一个显著的不同。如果这块高地，我们整个佛山人民、佛山产业、佛山企业都可以从中受益。

这个事情怎么做，我们一路上讨教，很多企业家给我们的一个字，就是体系。不能一个环节一个环节抓、一件事情一件事情抓，品质这个东西是一个体系，要有极强的覆盖率。

我们说好公司有，但是好公司的覆盖率怎么样。我们去访问的一家公司，收购一家就把他的品质覆盖到一家，收购一家带起一家，这个能力大大增加。一个好公司带10家，10家再带10家，几年以后我们就会成片。

第二就是标准体系。我们在联盟标准的基础上，国家标准体系有一个地区标准，将来有没有可能产生“佛标”？佛山的产品都是好产品、好东西。

第三要奖惩执行。

第四要品质服务。

第五非常重要的就是人才培训。人才培训有难点，谁投资和谁受益不一致，因为员工可以流动，你投资，他长了本事走了。

我们有几家培训做得很好的，像涂料公司开大学的，美的也是开大学的，你花很大的资源培训他走了怎么办？很多老总说走了就走了，因为他流动来流动去，他把这个地区的整个制造业的工人、工匠、工艺整体水平提高了，你这个区域整体提高有很多外部性的东西过来。

最后一条就是冯老师讲到过的氛围。

南方日报进来，南方日报社是广东省委的机关报，有很大的影响力，所以这个舆论把什么信息散发出来非常重要。还有我们那么多企业家的联谊会、协会、同学会，聚在一起的时候到底把什么信息流畅、什么提高一点，形成一个社会性、地域性的氛围，大家为什么事情鼓掌、为什么事情鄙视，这个东西形成了是我们佛山的一大福利。

库卡的老总来到中国演讲的时候，他讲了一句话：中国有什么？中国有雄心壮志。我们就只有雄心壮志吗？我们要做成中国制造的品质高地，除了雄心壮志，我们还有没有更多可以落地的东西，把这个问题变成现实？

来源：

喜马拉雅有声《地头力》

地头力=喜爱（目标）× 专注（死磕）× 做好（绝活）

地头力：自性爆发，拿出绝活。 

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